Je supply chain wordt niet alleen bepaald door systemen, processen en KPI’s. Hij valt of staat met de manier waarop inkoop, productie en sales met elkaar samenwerken. Als deze drie disciplines ieder hun eigen doelen najagen, krijg je precies wat je niet wilt: extra voorraad, ‘nee’ verkopen, spanningen in de keten en veel brandjes blussen.
Hoe werk je samen met inkoop, productie en sales om de supply chain te optimaliseren?
25 november 2025
In dit artikel laten we zien hoe je samenwerkt met inkoop, productie en sales om de supply chain te optimaliseren. Praktisch, concreet en toepasbaar – zodat je niet nóg een theoretisch model toevoegt, maar de manier van werken echt verandert.
1. Begin met één gezamenlijke waarheid
Je optimaliseert geen supply chain op onderbuikgevoel. De basis is één set cijfers waar iedereen op stuurt. Dat begint met drie vragen:
- Welke KPI’s tellen écht?
Denk aan servicegraad, levertijd, OTIF, voorraadwaarde, scrap, change-over tijd, marge per productgroep. - Waar komt de data vandaan?
ERP, WMS, TMS, forecastingtool – maar dan wel eenduidig gedefinieerd. - Wie is eigenaar van welke KPI?
Bijvoorbeeld: sales van omzet en servicegraad, inkoop van inkoopprijzen en levertijden, productie van OEE en output, supply chain/logistiek van totale doorlooptijd en voorraad.
Leg deze definities vast op één A4: kort, helder, zonder discussie over formules. Pas als iedereen naar dezelfde cijfers kijkt, kun je samen beslissingen nemen.
2. Maak de belangen expliciet – en zet het klantbelang erboven
Inkoop wil vaak lage prijzen en lange contracten. Productie wil stabiele series en zo min mogelijk omstellen. Sales wil alle orders “ja” kunnen verkopen, liefst met korte levertijden en veel varianten.
Als je die belangen niet expliciet maakt, botsen ze elke dag in de operatie. Daarom:
- Breng per afdeling de top 3-doelen in kaart.
Bijvoorbeeld voor sales: omzetgroei, klanttevredenheid, marktaandeel. Voor inkoop: kosten, leverbetrouwbaarheid, risico. Voor productie: output, kwaliteit, bezetting. - Vertaal die doelen naar impact op de supply chain.
Extra assortiment? Meer complexiteit in planning en voorraad. Lagere inkoopprijs? Vaak langere leadtime of hogere MOQ. - Zet samen het klantbelang erboven.
Wat merkt de klant? Snellere levertijd, hogere leverbetrouwbaarheid, minder fouten.
Zo verschuif je het gesprek van “mijn doel vs jouw doel” naar “wat is slim voor de hele keten en de klant?”.
3. Richt een simpel S&OP-ritme in
Je hoeft niet meteen een groot Integrated Business Planning-programma uit te rollen. Begin met een licht, maar strak Sales & Operations Planning (S&OP)-ritme waar inkoop, productie en sales standaard aan tafel zitten.
Een praktisch basisritme:
Maandelijkse demand review (sales + marketing + supply chain)
- Forecast per productgroep / klantkanaal.
- Promoties, acties, salesplannen.
- Risico’s en kansen (best/worst case).
Supply review (productie + inkoop + supply chain)
- Capaciteit in productie (mensen, machines, omschakeltijd).
- Beschikbaarheid van grondstoffen en inkoopdelen.
- Voorraad vs. gewenste servicegraad.
Pre-S&OP (supply chain / logistiek manager bereidt scenario’s voor)
- Scenario’s: hogere voorraad vs langere levertijd, extra ploeg vs outsourcing, alternatieve leveranciers.
- Impact op marge, cash en servicegraad.
Executive S&OP (MT, incl. finance)
- Keuzes maken: welke klanten/producten krijgen prioriteit?
- Budgetimpact en risico’s expliciet besluiten en vastleggen.
Zo wordt S&OP geen vergadercircus, maar een maandelijkse besluitvormingsmachine waar vraag (sales) en aanbod (inkoop + productie) echt bij elkaar komen.
4. Geef een sterke supply chain- of logistiek manager de regie
Silo’s gaan niet vanzelf samenwerken. Iemand moet de keten als geheel in beeld houden en het gesprek scherp, maar constructief leiden. Vaak is dat een supply chain manager of logistiek manager.
Wat doet die rol concreet?
- Stuurt op end-to-end KPI’s (servicegraad, voorraad, doorlooptijd, OTIF).
- Verbindt inkoop, productie en sales in het S&OP-proces en dagelijkse operatie.
- Escaleert beslissingen snel als belangen botsen (bijv. prioritering bij schaarste).
- Zorgt dat afspraken worden vastgelegd en opgevolgd.
Lukt het niet om dit intern snel op te bouwen? Een ervaren logistiek manager overziet de keten, zet de vergaderstructuur neer en neemt teams mee in een nieuwe manier van samenwerken.
5. Maak samenwerken concreet in de dagelijkse operatie
Samenwerking ontstaat niet alleen in maandmeetings, maar vooral op de werkvloer en in de weekplanning. Een paar praktische voorbeelden:
Weekstart supply chain
Kort overleg (max. 30 minuten) met inkoop, productieplanning, logistiek en sales support. Agenda:
- Welke orders/klanten zijn deze week kritiek?
- Waar zien we risico’s in capaciteit of materiaal?
- Welke beslissingen moeten vandaag genomen worden?
Duidelijke RACI per proces
Leg vast wie Responsible, Accountable, Consulted en Informed is voor: forecast, voorraadbeleid, introductie van nieuwe artikelen, assortimentsbeslissingen en klantafspraken.
Transparante constraints
Laat productie en inkoop expliciet maken wat niet kan: maximale output per dag, kritieke materialen, doorlooptijden bij leveranciers. Sales kan dan beloften doen die passen bij de realiteit.
Hiermee maak je de vraag “hoe werk je samen met inkoop, productie en sales om de supply chain te optimaliseren?” heel concreet in het dagelijkse ritme.
6. Gebruik data om gedrag te veranderen, niet om te straffen
Dashboards en rapportages zijn handig, maar alleen als ze gedrag veranderen:
- Toon in de S&OP-meeting de impact van een forecastwijziging op capaciteit en voorraad.
- Laat zien wat een grote eenmalige order doet met levertijden voor andere klanten.
- Maak zichtbaar hoeveel marge er verloren gaat door spoedorders en ad-hoc transport.
Gebruik data om het gesprek te voeren: “Als we deze deal zo aannemen, zakt onze servicegraad bij klantgroep X naar 93%. Willen we dat?” In plaats van: “Jij hebt fout voorspeld.”
7. Verbind optimalisatie met je bredere supply chain strategie
Samenwerken met inkoop, productie en sales is geen los project. Het hangt direct samen met je bredere visie op supply chain management:
- Positionering: voor welke klanten en product-marktcombinaties wil je excellerende service?
- Segmentatie: welke producten verdienen hoge beschikbaarheid en welke mogen langere levertijd hebben?
- Netwerkontwerp: waar liggen voorraden, productie en magazijnen en wat betekent dat voor doorlooptijd en kosten?
Door deze strategische keuzes helder te maken, krijgen de dagelijkse discussies tussen inkoop, productie en sales meer richting.
Checklist: zo start je binnen 30 dagen
- Definieer 5–7 gezamenlijke KPI’s en leg vast wie waarvoor eigenaar is.
- Start een maandelijkse S&OP-cyclus met een demand review, supply review en executive besluitmoment.
- Wijs één eigenaar aan (bij voorkeur een ervaren supply chain- of logistiek manager) die het proces trekt.
- Introduceer een wekelijkse supply chain-weekstart met inkoop, productie en sales.
- Maak constraints zichtbaar: capaciteit, leverbetrouwbaarheid, kritieke materialen.
- Evalueer na 3 maanden: servicegraad, levertijd, voorraadwaarde en werkdruk in teams.
Samenwerking tussen inkoop, productie en sales is geen nice-to-have, maar een harde randvoorwaarde voor een gezonde supply chain. Door één waarheid in data te creëren, een strak ritme neer te zetten en een sterke ketenregisseur aan te wijzen, optimaliseer je niet alleen processen, maar vooral de manier waarop mensen samen beslissingen nemen.